全业务竞争背景下，文化如何为企业发展提供更强大的支撑？在舟山移动素质文化建设卓有成效的基础上，如何将集团公司的“责任、卓越”文化精髓进一步深化、转化为全体员工成长和企业发展的内在驱动力？

舟山分公司秉承集团公司“责任、卓越”核心内涵，全力打造素质文化，将责任和卓越转化为舟山分公司发展迫切需要的习惯素质、知识素质、能力素质、观念素质和心态素质等五大素质文化，深入落实ONE-CM战略要求，通过中国移动浙江公司舟山分公司“素质文化”建设，实现组织和个人素质的同步“破茧”，全面提升舟山分公司的发展源动力。以习惯素质的改变打开员工心扉,追求自动自发；以知识素质的扩展开拓员工视野，打造创新动力；以能力素质的提升培养职业能力，提升系统执行力；以观念素质的升级完善知识结构，挖掘员工潜力；以心态素质的聚变固化行为模式，统一管理语言。同时，舟山分公司在如何结合发展实际落实省公司“创新”、“转型”战略主题，探索企业新的增长模式。如何让素质文化进一步深入细化、具体化，落实到班组等基层组织具体的管理抓手，以显性的班组文化成为推动绩效增长的切实力量方面开展了有益的探索。

三年多来，经过全体干部员工的共同努力，在省公司的直接领导下，舟山分公司在企业文化管理方面，结合全业务竞争形势和舟山分公司发展的新需要，在前期素质文化建设的基础上，又初步成功探索出一条将中国移动“责任、卓越”文化精髓内化于企业基层员工、转化为基层管理的班组自觉的文化应用新模式。

一、文化内化是新背景、新境界中的竞争诉求

2008年，通信产业重组将中国移动推进全业务竞争的新阶段，全业务竞争压力很快传导到企业内部管理各个环节，对地市公司的内部经营、管理和企业文化工作都提出了新的要求。作为全国唯一的千岛型移动公司，自2007年以来，舟山分公司一直结合自身特点开展素质文化建设，取得了明显成效，并初步总结出“舟山分公司素质文化建设”经验。2008年后，和全国其它地市公司一样，舟山分公司在金融危机中迎来全业务竞争形势，全新的竞争形势对舟山分公司的运营和管理提出了新的要求，同样对舟山分公司素质文化提出了全新的要求和挑战。

二、四化之道是舟山分公司班组自觉的内化路径

加强班组建设，将企业文化落地到班组、岗位，这是很多公司的管理共识，但是迄今为止，能将企业文化真正落实到基层班组的并不多。其中关键难题就在于：如何通过文化让班组成员自觉起来，而不仅仅只是认识和理解文化。必须做到企业文化精深化、班组文化精彩化、文化内涵精细化、贯彻渗透精确化。通过以上四大关键举措,初步解决了企业文化在贯彻落实的过程中容易遇到的“缺乏针对性”、“内容抽象单调”、“文化来源靠策划”、“贯彻落实效果差”等问题，并在实施的过程总结出一整套较为完整的思路、工具、案例及做法，形成了较为成熟的“自觉班组文化内化模式”。

三、责任和卓越助力舟山移动自觉班组建设实践

班组能否实现自觉，根源在于我们有否将班组当作自觉的种子进行培养，尤其是领导是否将班组当作重要责任田进行耕种。除此之外，是否掌握正确有效地方法就成为决定成败的关键。舟山分公司通过“四化”路径有效了解决了自觉班组建设的核心难题。为确保自觉班组建设的稳步推荐，舟山分公司自2009年底即着手在营业厅、客服、网络维护等系统开展了自觉班组试点项目建设实践。

（一）企业文化精深化——以战略规划引领班组文化软着陆

经过多年建设，企业文化氛围已经十分浓厚，但是，一方面是我们手中握有中国移动“责任、卓越”的优秀文化，一方面却发现企业里还依然存在士气不高、责任心不强、工作动力不足等具体问题。优秀、卓越的移动文化为什么不能解决移动公司中的小问题？企业文化“两张皮”现象的症结到底在哪里？

如果要让立足全国移动、高瞻远瞩、卓越宏观的移动“大”文化成为解决舟山分公司发展“小”问题，就必须学会将中国移动如擎天“大柱”的“责任、卓越”文化进一步细化成为基层员工拿得起、舞得动的“细针”。为此，将中国移动“责任、卓越”文化细化到部门、到班组，公司明确提出了将班组作为贯彻、落实集团公司企业文化“根据地”发展思路，并进一步制定了“以班组为单元的文化规划”、“以班组为单元的文化体系”、“以班组为单元的文化机制”、“以班组为单元的文化梯队”四项具体措施，有效化解了企业文化落地难的问题。如战略管理一直是舟山分公司的长项，战略规划目标分解系统能确保分公司每个部门甚至每个岗位都能被纳入战略目标管理体系。但是，这一系统始终无法将企业文化包含其内。舟山分公司首先从战略规划起步，2009年底，在班组层面开展了班组发展的战略规划的研讨和制定工作。通过规划，营业厅、客服、网络维护等试点班组重新界定、明确了自身的核心价值。明确了卓越100自觉班组建设新体系、新机制和新队伍的发展目标制定了以班组文化为先导、抓重点、先试点后推广、增强针对性、善于借力和自主建设的基本策略。统一提出了自觉班组建设的关键措施、主要步骤、相关资源支持以及责任分工等内容。除此之外，舟山分公司还将班组文化列为班组发展规划的核心内容，并在全国地市移动公司中最早制定了《舟山分公司班组文化发展规划》。明确了务求实效、ONE-CM文化战略与舟山分公司实际相结合、简便高效与系统推进相结合等原则。两个规划的制定为舟山分公司自觉班组建设指明了方向、路径、方法。

（二）班组文化精彩化——形式与内容同一成为舟山移动班组自觉的“系统论”

作为基层团队，更习惯于接受鲜活的文化元素，单纯的理念对于基层员工而言总是觉得抽象空洞，也正是因为文化的“理念化”、理念的“单调化”导致了基层员工越来越远离文化。要让文化成为班组发展动力，就必须让还原文化的生动性、鲜活性，让文化重新回到员工身边。

舟山分公司提出了让“班组文化精彩化”的“系统论”，形成了以使命、愿景、理念、素质、习惯、态度、意识等为具体精彩内涵的班组文化体系，通过让“责任”、“卓越”的文化理念还原为更为鲜活的管理元素，初步做到了让文化重回基层员工身边。舟山分公司数次召开班组文化理念还原的研讨活动。通过专家的引导，各个班组均结合班组实际形成了各具特色的使命、愿景、价值观。例如：客服班的价值观是“人企合一”，网络维护班的使命是“网络如流水，服务似春风”，北门厅的愿景是“成为北门地区的通信钻石空间”等。在完成班组核心文化通俗化之后，舟山分公司又通过班组文化铭牌、橱窗、多媒体、手册等方式将核心文化进一步传播、呈现在全体员工面前，形成良好的文化氛围。

（三）文化内涵精细化——以班组差异张扬舟山移动班组自觉的“具体观”

为让文化生动起来，分公司常常会发动员工发挥创意，提出各种精彩的口号，让文化变得越来越“炫”。但是，这样生动的“炫”文化一定有用、有效吗？

如何确保班组文化既生动又科学有效，成为舟山分公司又必须解决的现实问题。在专家的指导下，舟山分公司并没有单纯地学习发动员工征集文化理念、口号、创意的常规做法。而是通过组织班组开展结合自身的班组文化的“望闻问切”，在科学的诊断分析的基础上，进一步提炼班组文化，每个班组文化不仅是生动精彩、“炫丽”多彩的，而且是独一无二的，不仅是独一无二的，而且还确保每个班组文化都是有用的，有效的。每个班组均结合班组实际工作，量身定制了各具特色的文化方案。例如：同为对外的窗口单位，客服班与营业厅的文化存在更为明显的针对性。处于流动化状态的客服班的愿景确定为：成为移动信息文明的“天使”；而处于坐店状态的北门营业厅则需要充分发挥出店面的综合价值，因此愿景确定为“成为北门地区民众尽情享受移动文明的钻石空间”；而主要面向内部提供支撑价值的网络维护班则将“成为魅力网维”确定为班组的愿景，目的是将提供最有魅力的支撑价值作为奋斗目标。围绕各自的实现目标，各个班组又结合实际分别提出了适应各各自文化特点的价值观、习惯、意识和态度，最终形成了各具特色但是却对症下药的班组文化系统

（四）贯彻渗透的精确化——以正向激励策动舟山移动班组自觉的“自主性”

以往的文化贯彻，员工都处于被动状态，尽管我们采取了宣讲、会议、活动等等很多手段，但是，这些手段像流水一样从玻璃面上流过，难以被员工吸收。每个员工究竟需要什么内容、什么方式，只有员工最清楚，如同鞋与脚的关系一样。也就是说，最有效、最精确的文化宣贯是员工自己。

正是基于这样的认识，舟山分公司在班组文化推动自觉班组建设方面，从一开始就将员工自主参与作为最关键的策略，将促成员工“自觉”定为最终目的。与以往所有做法完全不同的是，所有工作都必须由舟山分公司的班组长、员工自己完成，只有在内部员工开展以上工作的时候。要想做到文化贯彻渗透的精确化，必须让班组自己动手。正是这种自主化的班组文化建设模式，让班组长和班组成员在亲自参与的过程中逐渐醒悟过程，在亲自参与的过程中形成了共识，在亲自参与的过程了明辨了是非曲折，最终逐渐达到了升华、自觉。这是真正的文化自觉的过程，也是最精确的文化渗透过程。同时，提供多种平台，让员工更充分地参与。如围绕班组艺术文化搭建了舟山分公司团队POSE公共平台，在公司各个区域都能感受到来自各个团队的气息；围绕素质文化，舟山分公司搭建有管理者分享平台、创新项目平台、日常培育平台、传承平台等；围绕企业文化传播，搭建了《和声》杂志平台、网络互动平台、兴趣小组平台、桌面展示平台等等。

同时，舟山分公司实施了积分计划，开展对员工的正向引导和激励。为激发员工的进取心、创造力和凝聚力，践行“以人为本”科学发展理念，公司于2009年3月正式实行员工积分计划。制订下发了一系列管理制度，并在门户系统开发了积分管理模块，以持续改进为目标，不断开展项目跟进和完善工作，并摸索出“奖金池”积分活动模式、课题解决积分模式、短板及指标压力与积分激励相挂钩形式、有奖答题得积分模式以及班组激励积分灵活加分机制等积分激励形式，使积分管理成为一种管理的工具，通过正向激励和引导，积分计划目前已深入到每位员工的日常工作和行为中，员工的成长和发展得到公司关注，员工积极向上的良好心态得到促进生长，员工队伍建设得到不断加强。积分计划运行至今，员工参与热情高涨，反响强烈，在公司正面导向的驱动下，广大员工不断完善自我、提升技能，形成了企业与员工共同成长的气象。

四、忽如一夜春风来——舟山移动自觉班组建设的下一步思考

目前，舟山移动正处于自觉班组建设的试点阶段，并取得了初步成效，核心精髓在于舟山分公司一直在坚持走“责任、卓越”文化的内化道路。通过努力，员工的工作成就感变得更强，对移动公司的认可和归属感也变得更强了，对自身的职业道路也有了更清晰的认识，工作责任性也随之大幅上升，以前队伍不稳定的难题也得到有效化解，班组凝聚力不断上升，企业管理效率和社会形象也不断被提升。接下来，舟山分公司将会继续沿着这条道路继续探索，在现有的基础上，将会重点加强以下几方面工作：

（一）加强自觉班组建设的推广工作。目前舟山分公司的自觉班组建设主要集中在营业厅、客服、网络维护三类班组，下一步将全面扩大到全分公司范围。

（二）加强自觉班组建设的机制建设。目前舟山分公司的自觉班组建设还处于项目化阶段，很多工作还是由相关部门牵头，由领导临时安排完成，下一步需要结合人力资源管理，将自觉班组建设纳入流程、制度管理，形成自觉班组建设的机制化、常态化状态，尤其是要加强考核和绩效机制的建设。

（三）加强自觉班组模式的总结和宣传工作。目前，舟山分公司的自觉班组建设尚处于摸索阶段，初步探索出一些经验和做法，还需要进一步总结、提炼、完善，形成更为科学、有效的自觉班组工作模式。

总之，经过三年多的努力，舟山分公司在素质文化的基础上，结合全业务竞争的新需要，初步探索出一条通过自觉班组建设将集团公司“责任、卓越”文化内化到班组的道路，还存在诸多不足，希望得到各级领导和兄弟公司的批评指正！